[ Leistungen

[ Die Ausgangslage

Der anvisierte Zielmarkt ist geprägt durch eine Vielzahl mittelständischer Unternehmen der Nach­kriegs­gründergeneration. Durch den starken Globalisierungstrend sehen sich die Unternehmer, die momentan noch gut im Geschäft sind, mit Aufgaben konfrontiert, die sie nicht mehr bewältigen können oder wollen. Insbesondere scheut man sich vor der internationalen Vermarktung und dem Aufbau neuer zeitge­rechter (internetbasierter) Ver­waltungs- und Organisationsformen.
Mehr als 200.000 europäische Unternehmen suchen dringend nach einem Nachfolger. Viele dieser Unternehmen sind stark in den Ressorts Technologie & Produktion, aber schwach in Vertrieb & Organi­sation. Die Bereitschaft zur aktiven Innovation ist oft nicht mehr vor­handen. Mit den Methoden der Ver­gangen­heit lässt sich die Zukunft jedoch nicht mehr be­wältigen.

[ Innovatives Geschäftsmodell: Schwächen der Schwächen durch Stärken der Stärken

Der Plan sieht vor, Unternehmen entlang einer Prozesskette in einer Holding zusammen­zufassen und in größerem Rahmen national und international weiter zu entwickeln. Dabei werden die Kernkompetenzen Technologie & Produktion dieser Unternehmen dezentral erhalten und ausgebaut. Die „Schwächen“ Vertrieb & Organisation durch Aus­lagerung in regionale Dienst­leistungsgesell­schaften (Landesniederlassungen) kompensiert.
Die Dienstleistungsgesellschaften werden durch ein in der Praxis bewährtes Maßnahmenpaket eine höhere Vermarktungs­stärke als ihre Wettbewerber erzielen.

Die Leistungen der Vertriebs– und Verwaltungszentren können unabhängig  von der Holding als Shared Services gebucht werden.

Die Unternehmen werden so ausge­wählt, dass am Ende der Konsolidierung (ca. 7 Jahre) eine komplette Prozesskette aus einer Hand ange­boten werden kann. Bis zu diesem Zeitpunkt werden Kooperationen und Partnerschaften etabliert. Dann werden in allen Triaden Pro­duktions- und Serienentwicklungs­zentren betrieben. Es werden nur gesunde Unter­nehmen betrachtet. Die spätere Inter­nationali­sierung erfolgt durch weitere internationale Zukäufe.
Das Grundprinzip dieser Strategie ließe sich auf weitere Branchen, z.B. im Rahmen eines Franchise-Systems, übertragen.
Ein existierendes Berater- und Managernetzwerk ermöglicht es, alle Facetten, die zum Aufbau und der Führung des Unternehmens notwendig sind, pro­fessionell abzudecken.

[ Ziele

Marktführerschaft
UnitedBrands wird als High-Tech-Holding zum Marktführer. Das Unternehmen nutzt dazu die günstige Marktlage, innovative Vertriebs-, Management- und Organisationskonzepte.
One-Stop-Shop
Mit einem durchgängigen Angebot, das die komplette Prozesskette der Fabrik Automation integriert, bietet United Brands seinen Kunden eine neues, attraktives und zeitgemäßes Angebot. United Brands ist damit den meisten Wett­bewerbern überlegen und realisiert ein überdurch­schnittliches Wachstum.
Starke Ertragskraft
Durch den Einsatz effektiver, zeitgemäßer Technologien, Management-, Organisations- und Controlling-Verfahren werden Synergien genutzt, Kosten reduziert und der Ertrag sicher­gestellt.

[ Erfolgsfaktoren

• Der Zeitpunkt ist günstig. Der Markt ist für Konzepte dieser Art zur Zeit sehr offen.
• Das Managementteam besitzt die not­wendige operative und strategische Er­fahrung.
• Die Initiatoren sind Branchenkenner.
• Es existieren gute Verbindungen in den Markt.
• Professionelle Unterstützung ist durch bestehende Managementnetzwerke ge­sichert.
• Unterstützung durch national und interna­tional operierende M&A-Einheiten steht zur Ver­fügung.
• Durch die Öffnung der BRIC-Märkte erfährt der ohnehin wachsende Automati­sie­rungsmarkt eine zusätzliche Dynamik. Dies kann zur Beschleunigung des Wachstums ge­nutzt werden.

[ Nutzen für Investoren

Die Geldgeber können sich an einem Unter­nehmen beteiligen, das Erfolg und Wachstum verspricht. Die eingesetzten Mittel werden eine überdurchschnittliche Rendite erzielen.
Die Investoren haben ein geringes Risiko, da die Mittel zum überwiegenden Teil für sub­stanz- und werterhöhende Unternehmens­zukäufe investiert werden.